当前，世界局势复杂多变，新冠疫情持续影响全球经济，国际油价长期在高位徘徊，业主投资规模大幅压缩，工程建设项目骤减，海外项目大量停滞或延缓。以智能化为标志的第四次工业革命已经开始悄然布局，工程项目逐步向一体化、集群化方向发展，对承包商的技术、管理和服务水平提出了更大挑战。与此同时，行业挑战激增，有些挑战前所未有，传统工程建设领域竞争日趋白热化。

持续完善项目管理体系

为了做好工程总承包项目管理，工程总承包企业应从5个方面持续完善项目管理体系：一是持续优化项目管理体制机制

二是厘清各层级管理职能界面

三是明确管理职责

四是层层落实项目管理责任

五是建立以合同为主线的全过程项目管理机制

抓好项目全生命周期管理

工程总承包企业应将“以客户为中心”的理念贯穿于项目的全生命周期，认真抓好项目全过程管控，强化投标报价、合同谈判、项目预算、前期策划、过程监督、竣工结算、项目总结等环节的管理，提高项目执行效率和效益。

设计管理方面，应将创新作为企业持续发展的原动力，坚持对传统工艺技术不断改进和革新。

采购管理方面，精准制定采购招标策略，加强采办与设计、供应商的结合，制定切实可行的产品优化方案和生产方案，充分发挥集约化采购优势，获取优质的价格与服务。

施工管理方面，加强项目前期筹划，严控计划执行。

实施项目精益管理，加强项目启动、策划、执行、控制、收尾各阶段管理。

提升项目盈利水平

一是完善全面预算管理体系

二是不断强化事前预警、跟踪管理以及趋势预警

三是严格事前监督、事中检查、事后考核

四是严格执行分包合同结算管理流程

五是强化项目合同管理

增强全球资源整合能力

一是掌握项目所在国家的法律法规、设计建设标准，熟悉当地社会环境、风俗习惯，及时跟踪、收集和整理工程材料、人工成本和当地工程建设资源的价格信息；

二是提高国际化资源整合能力，不断扩充供应商、分包商资源，着力建立健全国际供应商、承包商网络，建立一支门类齐全的国际化专家顾问团队；

三是严格分包商市场准入，建立完善的监管体系，强化分包现场管控，培育一批高素质合作伙伴。

四是通过在建项目执行，加强与本地供应商和分包商的战略合作。加强与国际知名工程公司、本土有竞争力公司、中资企业的联合开发执行，树立“大资源、大市场、大合作”的共赢理念。

提升国际项目运作执行能力

一是加强国际标准研究

二是建立健全国际项目管理和执行的体系文件

三是提升本土化率

四是强化对项目所在国(地区)设计标准、施工标准、物资进口、劳工管控、工作签证、税务及保险、工程材料、市场租赁、人工成本等关键因素的调研

五是提升项目国际化水平和属地化实施能力

持续推进“六化”工作

一是深化标准化设计。

二是深化规模化采购。

三是深化工厂化预制。

四是深化模块化施工。

五是深化信息化管理。

六是深化数字化交付。

结语

党的二十大报告提出，“把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来”。工程总承包企业在后疫情时代更需深刻剖析现状，把握市场新机遇，苦练内功，打造核心竞争力，强化国际项目运作能力，降低工程造价，提供全生命周期的优质服务，提升品牌价值，加快创新驱动转型步伐，努力在新一轮产业变革中跻身保持“第一梯队”，实现高质量发展。（本文作者傅乐来自中国石油集团工程股份有限公司，刘微中国寰球工程有限公司）