成长,指长大、长成成人,泛指事物走向成熟,摆脱稚嫩的过程。对于企业来说，成长就是向一个方向靠近，前几年元旦晚会，我一直在提成长，讲变革，今天也不例外。
我们今天的成长，同样是在变革之中的成长。那么我们来看一下，2019年的变革和之前有什么不同。从2014年开始，我们每年都会提变革，但是2019年的变革，给予我最大的感受是越来越快，越来越落地。
在当下的时代，变革最底层的驱动力就是新技术的驱动，年初的时候，我们还沉浸在寻找AI落地的场景和落地的案例时，到了年中，5G扑面而来。那么在这个时代，5G给我们带来了什么？
我想一定摆脱不了另外两个词：物联网（IoT）和万物互联（IoE），我们说AI解决的是我们生产领域、制造领域，或者说是所有B端的问题。那么5G和IoT同样不仅仅像之前的互联网解决的是消费端的问题，更多的是5G + IoT 怎么去解决生产端的问题。
在我们还没把5G + IoT 搞清楚的时候，到了年末，又有一个新的技术在向我们走过来，那就是区块链。我们之前接触、理解区块链的时候，可能是因为比特币。但是新的区块链技术已经通过一个叫联盟链的东西，去更多的解决了我们企业级的问题。（雄安峰会丨区块链技术为工程咨询行业注入新活力！一文详细阐述了区块链问题，欢迎感兴趣的小伙伴点击阅读）
大家都在讲，区块链是下一代的基础设施，在这个基础设施成长起来的，不再仅仅是消费端，还有产业端。新的技术，新的产业变革，从来没有停止过。反而是越来越快，越来越让我们目不暇接。
再来讲下我们的行业，我想用三个文件来概括我们这个行业的变化。首先是在年初的时候，国家发展改革委和住房城乡建设部发布关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（发改投资规〔2019〕515号，以下简称515号文），515号文主要讲的是全过程工程咨询落地的几个问题。
全咨的落地定义了之前有所争议的几个问题。首先，在我们这个行业勘察、设计、监理、造价、招标等等企业，都可以牵头做业务。只不过在做业务实施的时候，就像具体承担勘察设计的，会要求资质，其他需要资质的业务也依然需要资质。打个比方，这就像牵头，只要你努力，都可以牵头，但是干活，还是要遵守相应的要求。其次，谁来做项目负责人，谁来做总咨询师？你有了以上这些领域内所有涵盖的职业资格，再加上高级咨询师就可以；所以说，行业的发展一定是要在这个行业有确定的职业资格。这是值得我们关注的。
年中，第二个重要的文件《政府投资条例》发布了。这份文件主要是讲了三个主要问题：所有政府投资项目都要列入当年预算；代算对整个投资是一个刚性的约束；所有政府投资项目都要经过审批。这个条例下发，对于未来政府投资项目进一步公开、规范、透明、监督，定了一个框架，可能未来还会进一步发布各种细则。而这些，对于我们政投事业部来说有着不同意义，值得深思。
年末，国家发改委发布684号文件。这个文件的中心思想主要是一点：自贸区内证照分离。也就是说在自贸区的范围内，造价咨询的资质不用再申请了。造价咨询的招标也不需要要求资质了。未来，这个可能会覆盖到全国，而这点，对于我们海天来讲，是好的影响呢？还是坏的影响呢？这也是一个值得思考的问题。
2019年，我们所处的时代，是变革不断的时代。那我们身处这样的时代中，应该怎么办？在这里，我沿用了一个大家都非常熟悉的词叫转型升级。
转型是什么？我们把转型定义成从一家区域型企业转型为一家全国型企业；升级是什么？是我们要从传统的工程造价咨询为主的企业，升级为“数字驱动，投资管控”为核心的新型工程咨询企业。
那么，区域型企业和全国型企业有什么不同？这两年间我感觉到了很大的不同，就像投标，在河南，还有海天不能投的标吗？而去到外地，我们就会发现，还有海天可以投的标吗？这种差距令人反思。
那我们反过来去看企业总部管理的时候，我们发现靠企业管控已经不能解决问题了。所以在2019年刚开的时候，我们就尝试让一线团队有更多的权利，让一线团队更好的责权统一。以地产板块为例，今年地产板块的新签合同额相比去年有明显的增长，但是人员增幅同比低了很多。这说明什么？说明一线团队管的时候，效率提升了。这和我们的预期是一样的。
我拿这个例子来讲，我们要成为全国型企业，就要把原来的管控型变成赋能型。怎么样赋能给团队，让他们做得更好，怎么样成为一个赋能型总部？我们是没有经验的，但是我们也在探索，怎么样赋能给我们一线团队。
如果说转型对应的是扩大规模的问题，那么升级对应的就是变强的问题。在我们整个收入达到一个亿，未来十年的目标定在十个亿的时候，我们要解决这个问题。什么是“数字驱动，投资管控”？其实年初的时候，我们讲的是数据驱动，可为什么，我们现在变成了数字驱动呢？
初期，我们希望未来和我们的工作伙伴们沉淀更多的数据，但是过程中，我们发现了不同，数字转型，1、数字化，2、在线化，3、智能化。所以数字转型不仅是依靠数据，还依靠整个业务、企业的管理，否则，管理就是低效的。
投资管控是把我们今天全过程造价业务，以及成本管理业务、投资咨询业务都涵盖进来。所有项目的投资，都可以说刚开始投资管理、成本管理，然后是工程造价、编审。那我们作为一个在工程造价、编审上有竞争力的企业，怎么发展成为一个在投资管控上有竞争力的企业呢？这也是行业内一些企业思考。
那我们的升级依靠双轮驱动：一个是企业的数字化转型，另一个是从工程造价基础业务升级为更有竞争力的投资管控为核心的业务。那么所有的转型在底层都是靠人才驱动的。
那我们究竟是需要什么样的人才？首先是综合性人才，越来越多的年轻人成为我们的项目经理。我们在招人时也会要求希望招一个能文能武、能说会写的项目经理。为什么呢？因为面对客户你要会经营会谈判，而工程项目过程中还会对管理者有更多要求，这其实就是需要综合性的人才。
其次是研发型人才，数字化转型需要管理依托信息化。这时候需要研发型人才。我们需要懂我们行业需求的人，不管是技术、营销还是管理。我们要把以前说不清道不明的，变成显性知识，变成信息化技术，所以这时候仅仅是干项目的人才是不足的。
前段时间，我去了阿里，这趟学习之旅让我感触最深的是阿里的文化。一家以文化驱动的企业真的了不起，好的文化会催生执行力，特别是对于规模巨大的企业。海天今天已经超过500人了，未来可能还会超过数千人，这样的规模在全国可以说也并不多见，那么未来我们企业的执行力怎么样？
什么是对的人，什么是不合适的人？阿里十几万人的企业做一次部门调整可能只需要用一个月。这就是执行力的体现，也证明了好文化是企业发展中保驾护航的关键性力量。
那什么是好文化呢？其实有两点。第一点：共同的价值观，第二点在变革时期需要一个好文化的支持，每当我们踏出一步，迈入新的领域，会焦虑。在变革的时代，不能走出去这是很危险的，所以我们的文化就是支持变革，包容创新，甚至要包容创新型的时代。
尤其是在当今这个变革的时代，因为唯有不断变革、创新，唯有不断打破舒适区，我们才能强盛成长。
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