【‘涛’声】第二十四篇：产品发展的五个阶段

5月6日参加了前百度副总裁李明远分享成功做产品的课程，根据自己的理解，总结如下。

如何做一个成功的产品，可以分为五个阶段。依次为，产品该不该做，产品如何做，组建什么样的团队来做，构建商业模式和建立什么样的文化。

产品该不该做？也叫立项。首先从客户需求来判断，去体会“可以有，需要有，离不开”的区别，而客户离不开的产品，通常要解决的是这个行业的核心问题。其次，还要从创业者自身来判断，自己适合做什么？公式化的表述就是“喜欢+擅长+坚持”，这让我联想到得到科技前哨专栏王煜全讲的以自己绝对长板去吸引更多的长板去创业。创业者需要的一个核心能力就是判断力，但是不要去定义每一个细节，以及学会判断前台和后台谁更重要一些。关于这个问题我的理解是，观察什么样的方式、场景的获客效率更高，以此来决定前台模式，而后台通常在更成熟的阶段才需要深耕。

产品能不能做？用什么产品去承载所立之项。首先是竞品的研究、市场和客户的分析，要知道什么销售方式能拿下客户；新产品的推出要满足差异化和被需求，被需求的意思是要有足够的市场空间；弄清楚对标的标杆，看到差距且自身有实现的能力。然后要关注自身的组织的问题，在不同的阶段需要不同的人，所以要做好能力的储备。

组建什么样的团队？其实前三个阶段是不断相互升级的过程，经常要问自己该不该做和能不能做，然后和什么团队去做。首先判断是做产品还是平台，这是根据在产业里的位置来进行的战略部署。其次，合伙人一定得互补，且能够靠得住，这其实要求创业者要花大量的时间在搭建团队上面，修炼内功，增强团队的抗打击能力。

如何重构商业模式？什么样的团队决定了什么样的商业模式。从这个角度来看，企业的转型首先是组建合适的团队。

如何建立制度和文化？首先评价和反馈很重要，这也是最近很多创业成功的大牛们分享的观点，领导力之一就是及时的评价和反馈。另外一个重点是如何奖罚，就是管理上限还是管理下限。对于成熟的业务，边界清晰的组织，应当注重处罚超越底线的行为，鼓励大家不犯错；对于创新业务则应奖励有突破成果的人，奖励有创新行为的人，减少对因创新而出错人的处罚。

CEO和产品经理所做的事情某种程度上是一样的。一个企业持续成功必然会涌现一批洞察行业的骨干，并且中层处于一个相对合理的一致水平。