【‘涛’声】第二十三篇：2017年3月有价值的商业内参回顾（下）

精准：未来商业的本质

阿里巴巴集团首席战略官曾鸣说，精准这个词虽然有点被用滥了，但它的确抓住了未来商业的本质。谷歌5000多亿美金的市值，很大程度上是因为它的精准广告模式。曾鸣把“精准”两个字拆开来看。“精”是精细，“互联网不仅能个性化到每一个人，还能个性化到这个人在某个时间点的状态、情绪和行为”；“准”是准确，“所谓的机器学习和人工智能，就是先从一个非常粗糙的目标开始，逐步迭代优化，最后可以非常准确。谷歌翻译的准确率可以从刚开始的40%，几年内逼近到很高水平，和工业时代是完全不一样的思路，是用统计、概率、学习、反馈来逼近精确，最终目的是越来越准确。”

曾鸣说，传统商业的核心是利用规模优势进入主要通路，并且尽量抢占头部位置，传统商业也讲“精准”，但它是降低成本提升利润的手段之一；而进入互联网时代，由于互联网理论上可以为用户提供无穷的选择，精准匹配就成为必须，“新商业时代，精准是商业核心，是产品和服务能否有机会与用户连接的先决条件，是商业存亡的关键。”

谷歌前员工、投资人亨特·沃克（Hunter Walk）在博客上说，谷歌创始人拉里·佩奇有一个理念，叫做“拥抱10倍因子”，意思就是，问一问自己，“如果我们试图将收入增加10倍而不是10%，我们需要作出什么改变”，或者“除了能将转化率提高几个百分点的小功能，我们需要做什么才能给公司带来量的飞跃”。

亨特·沃克举例说，拉里·佩奇特别讨厌视频播放过程中出现缓冲以及因此导致的暂停，当工程主管跟他说，本季度目标是通过一系列方法把缓冲时间降低10%时，拉里·佩奇回答说：“你应该拿出一个零缓冲计划。”工程团队在朝这个目标前进时发现，虽然没有实现零缓冲，但“它帮助我们确定了一条最好的前进道路”。后来，沃克在和创业公司谈话的时候，都会建议他们“不论规模大小，在头脑风暴和目标设定环节，不要只陷入局部优化，要最大程度拥抱10倍因子”。

总裁是怎样炼成的

联想控股董事长柳传志在联想之星CEO特训班上说：“不同阶段的企业对总裁会有不同的要求。”创业阶段的要求是，“要让企业先活下来，你所选的模式本身是不是能够在市场中生存。我们首先是保证能把当前碗里的饭吃到嘴，不然你总想着锅里，碗里都没有饭，你就会饿死。”过了生存阶段，站稳脚跟后，“一定要有愿景，根据这个愿景制定战略，当前我们要做什么，怎么做。把达成愿景的航线看清楚，航线上有哪些暗礁，会起什么样的风浪，应该怎么去躲过，这是总裁要做的事情。换句话说，企业像是一个桶，这个桶什么形状能让容积量最大，短板、长板是什么，总裁要站在上面去看大的方向，做好调整。”

柳传志说：“总裁在不确定的环境状况下，要不停根据环境来确定公司的愿景、使命和近期目标。”在面对新机会时，柳传志的建议是，要把新机会中可能面对的瓶颈和坎儿想得非常清楚。“人对未来的事儿容易看得更乐观，前景总是美好的。如果你放弃手里正在做的事，转移到其他方向，可能会有若干个环节卡住你，最后一无所有。选择的关键在于你有几成把握把新的方向做好，中间有没有死扣儿。死扣儿是什么呢？往往就是人。比如一件事这个人做行，那个人做就不行，你的队伍里面有没有这样的人。钱、人、合作的关系，把每个环节都想明白了，你就可以把注意力移到这个地方去。”

有所为有所不为，把自己的核心能力想清楚

饿了么CEO张旭豪在经纬中国的内部分享会中比较了饿了么和最大竞争对手美团的差别，张旭豪说，饿了么平台上每天的新用户已经超过了美团与大众点评合并后的公司新美大集团，而且，不单单是外卖，“（这）说明消费者对上门服务的需求越来越旺盛，到店消费反而遇到瓶颈”。

要抓住上门服务需求带来的机会，张旭豪说了三个他们的原则：第一是专注，美团的APP上，上门、到店、到家服务都有，饿了么“就是30分钟上门，在用户体验上更加极致、更加简单”；第二是在物流上，建立用更高效率、更低成本、更快速度把东西送到用户手上的长期竞争力；第三是坚持有所为有所不为，“在一个行业发展初期的时候，可能是跑马圈地任何垂直行业都做，可能有一些流量的红利。但当行业发展到中期、后期，要深耕下去的时候，只有专注在一个领域，你的发展才可能会更快、更好。我们在上门这个领域每天新增用户数超过新美大集团，说明只要把一个领域做得更深、更透、更专注，机会是存在的。有所为有所不为，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和后期发展当中最重要的事情。”张旭豪举例说，饿了么不会做金融，而是同股东蚂蚁金服合作，对中小商户提供贷款服务。

单纯技术服务公司的困境

迅雷创始人程浩现在专注在做投资，一年来看了很多人工智能领域的项目，他发现两个问题，第一个问题是，技术创业公司普遍面对有技术没场景的状况，“拿着锤子找钉子”；第二个问题是，如果只做单纯的技术服务商，未来价值会越来越小。他对第二个问题的解释是基于以下原因：首先，未来很多基础技术服务如语音识别等，会是大公司的赛道，大公司会把这些技术服务免费开放；其次，由于人才培养的加速和大公司生态系统成熟后会提供越来越好的算法模型，未来算法的壁垒会越来越低，数据的价值会越来越大，而占有数据的往往是业务型公司；第三，由于一个产业链通用规律，“如果一个产业链有很多环节，在某一个环节有一个垄断者，那么这个垄断者就有向上下游延展的机会，即使不延展也会把整个产业链的大部分利润吃掉。正如之前的PC产业链，有内存、硬盘、操作系统、整机……但微软和英特尔却赚走了绝大部分利润。”也就是说，你上游的客户，可能会来做你的技术。

程浩的结论是：“只做技术提供商肯定不行，一定要做整体解决方案——选个适合你的行业，把你的技术产品化、然后搞定用户/客户实现商业变现、然后获得更多的数据，这样才能再夯实你的技术。一句话讲，要做技术、产品、商业和数据的“全栈”，形成闭环！”

绕过中层找到真正的创新者

百度总裁张亚勤在博鳌亚洲论坛上说：“一般公司的最高层都是希望创新的，因为他会看到市场的变化和看到公司的危机；一线的工程师也是需要创新的，因为他看到用户的反馈，看到产品遇到的问题。最大的障碍是中层，中层一般都喜欢保持现状。所以我在公司里，很多时候就是要绕过中层找到真正的创新者。”按照他的经验，创新者有三个特点：第一，创新者都愿意思考和批评；第二，和创新者谈话，谈一个小时，你会发现他们有闪亮的想法；第三，他们不仅仅有好的想法，也愿意去找资源和方法，让想法变成现实。

“最好的人才不在外面，在你的企业内”

马云在马来西亚“环球转型论坛”上的演讲提到人才问题，他认为：

钱不是必需的。不是钱改变世界，如果钱能改变，就没有我们的机会了。阿里巴巴在第一个10到15年存活下来的重要原因，是因为我们没钱，尤其在第一个5年。我们不像其他公司一样融到那么多钱，我们每一分都花的很小心。大多数的公司，在泡沫时代都阵亡了，不是因为他们没有钱，而是因为他们有太多钱。如果你的公司没有准备好，你却请了比如跨国企业的专业人才，你等于是在谋杀自己。不要这么做，这就好比是我们把波音747的引擎装进一个拖拉机，它会毁了你的拖拉机。相信我，我在这上面犯过很多错误。当你没有钱的时候，你不会犯同样愚蠢的错误了。最好的人才不是在外面，而是在你的企业内。他们相信你，相信你的想法，所以愿意花时间。很多人喜欢把钱投资在设备和机器上，但不愿意花钱在雇员身上。把钱投在雇员身上，给他们机会发展，和他们分享所犯过的错误，听听他们的错误，一起工作，这将使你的企业发展的更好。 

服务平台必须做重

链家董事长左晖接受《经济观察报》采访时说，中国现在的房屋租赁市场发展滞后，很大原因之一是专业租赁机构的参与程度太低。在他看来，C2C的散户租赁模式，问题在于个人房主投入必然不够，因此难以产生同需求匹配的租赁产品；而机构会有长远思维，愿意去投入提高品质。“这是重度的服务业，纯做线上的交易平台是很难的，肯定要在线上和线下很深度地去运营，消费者需要的是有品质的物业、有品质的生活、有稳定的租期、比较好的服务等等。举例来说，哪怕提供较好的保洁服务这一项，轻平台的生意在服务行业里机会就不大，所以在服务平台里面要想做出一些成绩，就需要做得比较重，所谓重就是要在线下做很多事，线上可以优化消费者效率，但如果不进入线下消费的服务交付环节，服务的品质难以保证，因为必须要有面对面的服务环节。”

“成长型公司，全部都是创始人直接参与公司管理，无一例外”

天使投资人、美图董事长蔡文胜接受《艾问人物》采访时说，他有三个投资标准：第一，看公司发展方向是否符合未来趋势，有些领域虽然是盈利状态，但已不是未来的方向，比如卖水、卖房地产、跟PC有关的领域；第二，看公司的用户规模和用户口碑，以传统企业为例，用户规模是指有多少家店、市场占有率是多少，把这个公司和同类公司相比，用户更喜欢哪个，“即便公司暂时没有盈利，但是如果已经形成稳定团队，或具备一定的用户规模，那么成功是早晚的事儿”；第三，创始人决定公司未来，他说，“成长型的公司，无一例外，全部都是创始人直接参与公司管理，比如腾讯、阿里、Facebook等。” 

如果不是精英组织，一定没法成功

郭广昌说：“如果不是精英组织，一定没法成功。所以，复星从来都是要打造一个精英组织，复星的同学们必须是精英。”他用“0.01”来描述他想要的精英：“我们需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人；我们希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人；我们更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。”同时，“反过来，复星现在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那种有简历没成绩、有经验没创新、不能持续学习成长的人，要坚决淘汰。”在致股东信的结尾，郭广昌分享了两句他自己深信的话：第一句是，“人真正相信的东西是最有力量的”；第二句是，“学习是我们最大的智慧，甚至是唯一的智慧”。