马楠：万科项目工程计价管理

1.工程预算按编制时间和用途分为两类：A、清单招标预算。施工图完备以后，清单招标截标之前;B、合同预算包干价。费率或单价招标以后，施工图完备时。

2.A类预算主要用途：①作为清单招标评标时的参考;②检验施工图的技术经济合理性，若预算偏离目标成本较多时，应协同相关部门对设计进行优化;③指导材料的选择和《施工组织设计方案》的编制。

3.B类预算主要用途：①作合同的预算包干价使用，需要核对;②经济指标不合理时，仍有优化的可能，但因已处于施工阶段，时间不一定允许或已造成损失。

4.万科主张采取清单招标预算计价方式事前确定合同包干造价，不鼓励采用合同预算包干价的计价方式。

5.无论是自行还是外委编制的工程预算，均应有完整的工程量计算书、分层分项工程量统计表、技术经济指标分析。并对预算计价依据、材料价格的确定依据、预算中暂定量或暂定价项目、图纸中有而预算未包含的项目等进行说明。

6.工程预算计价过程中，造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并书面提交设计部(或设计院)及时修正或发布设计变更，避免按错图施工造成损失。

7.清单招标预算计价

(1)所需资料：施工图、招标文件拟采用的合同条件、材料价格的计取及调整方式。

(2)编制方法：按清单计价规则计算工程量、工程类别、市场行情、主管单位颁发的参考工料消耗定额、无参考工料消耗定额时应根据实际情况编制补充工料分析的综合单价;可参考近期类似工程的招标成果。

(3)本类预算编制完成后，成本部造价工程师复审，成本经理终审;并送项目经理、工程部经理、工程总监、财务总监传阅。

(4)本预算只作为评标的参考，如有把握符合市场行情的低价，可以公开让每个投标人知晓;未公开时公司内部及咨询单位均应做好保密工作，保证招标的公平性。

8.合同预算包干价计价

(1)所需资料：审核后的施工图、合同文本(隐去乙方名称)、材料价格计取及调整方式，合同未约定的以招标文件和投标文件为准。建议在合同中明确《施工组织设计方案》不作为工程计价依据;投标前编制的方案中涉及到造价增减，在经济标中考虑;施工中另行编制的方案涉及到造价增减的，需单独申报方案措施增加费。

(2)编制方法：①费率的取费级别或单价合同的综合单价。②根据施工图，按合同约定的方法计算工程量;现场实际情况与图纸有出入时，项目经理部应以现场签证形式予以说明，并交预算编制单位;③定额或单价缺项部分应根据实际情况编制补充工料分析的综合单价。

(3)费率招标或单价招标的工程，当施工图齐备后，成本管理部应立即要求承包单位编制施工图预算，同时成本管理部应对施工图预算进行编审或委托造价咨询机构编审，而后，成本管理部应跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促并始终参与施工图预算的核对工作。并按核定的预算价签定补充工程合同，上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。

(4)费率或单价招标的工程，为防止承包商高估冒算而增加工程预算的核对难度，合同中应约定控制办法。如：若承包单位报送的施工图预算造价超出最终审定预算造价10%时，将按预算高报部分的一定比例收取咨询费。(具体可参照工程结算相关内容各公司自定)，乃至取消其今后对万科工程的投标资格。

(5)预算编制并核对完毕后，成本部内部进行复审，经办人填写《合同预算包干价审批表》，送成本部经理、成本部分管领导、总经理审核(终审权可按金额或重要程度进行授权)，并送项目经理、工程部经理、工程总监传阅。

1.工程结算准备资料

结算资料应包括以下内容，当以下资料不足以完全说明情况时，还可参照招标及投标文件的内容作为结算计价的依据。建议在合同中明确《施工组织设计方案》不作为工程计价依据，施工中另行编制的方案涉及到造价增减的，需单独申报方案措施增加费。

(1)经双方确认的预算书，适用于实行预算包干的合同;

(2)合同文本及所有补充协议，及与工程结算相关的备忘录;

(3)材料价格调整或计算的依据(政府指导价格、限价材料通知书等);

(4)设计变更、现场签证原件及相应的结算;

(5)甲供或三方供货材料领用单原件;

(6)工期、质量奖励或违约金记录，有其它扣款的应提供有效的扣款单;

(7)经审核的竣工图、图纸会审记录，公司内部设计的零星工程图纸需设计经理签字。

(8)工程竣工验收资料;

(9)其它与工程结算相关的资料;

(10)以上资料由承建商进行收集，资料必须签章齐备、编号准确。由现场工程师、项目成本人员共同审核资料的完整和真实性，并与项目内业和成本人员保存的资料进行核对，特别注意造价调减的资料有无遗漏。

(11)若存在设计变更、现场签证之外的增减款事项，图纸中遗留未施工的项目，合同内另外委托其它单位施工的项目，以及其它不能在以上资料中反应但与结算相关的事宜，项目经理部应进行书面说明。

(12)项目成本人员必须建立甲供和三方供货材料的领用台帐及付款台帐，对领用单原件进行存档。结算前召集供货商、承建商、现场工程师核对总领用量并签字确认，超过合同约定损耗率的材料费应由承建商支付，合同无约定时以定额损耗为准。

(13)结算编制的方法:

a.工程量以施工图、设计变更及现场签证为准;不清之处，成本人员应到工地现场实地度量，无法度量的参照急蔽验收记录;

b.清单或单价招标的合同严格按综合单价进行结算，费率招标(清单招标中的缺项部分)约定的费率、材料价确定方式、相应的工料消耗定额进行结算，缺项部分根据实际情况进行工料分析，参照市场行情，编制补充综合单价;

c.材料价差严格按合同约定调整;扣除超额领用的甲供及三方供货材料费用;

d.按工程合同确定的结算方式计算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同，注意甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算、扣除;

e.结算总价=预算包干造价+设计变更+现场签证+约定的人工及材料调差+增加项目-减少项目。

2.工程结算程序：

发出《工程结算通知书》→承包单位报送结算资料→填写《工程结算审批表》→工程结算初审核→工程结算外审→部门内部复审→公司领导审批→签署《竣工结算造价协议清单》。

(1)项目经理部、工程部、成本部、财务部一致认为符合结算条件后，由项目部发给承包单位《工程结算通知书》;

(2)承包单位将整理齐全的工程结算资料，送监理审核，再报送项目部;

(3)项目经理部现场工作师、项目成本人员共同审核资料的完整和真实性;

(4)项目经理部初审，项目成本人员收集资料交中介或自行全面审核并签字，项目经理部、工程管理部等须全力配合;

(5)若工程结算并非在合同总价包干的基础上进行，须选择造价咨询机构进行审核，项目成本人员对外审进行监控并抽查;

(6)成本管理部内部进行复审，复审工程师、经理签字;

(7)外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，主管副总签署意见，报公司总经理批示;

(8)成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。

3.所有工程结算须填写《工程结算审批表》。

4.在工程合同中约定控制办法

为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：报送的结算造价最终核减额在最终审定结算金额5%以内的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5%，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付;若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10%时，承包单位除造价咨询酬金外，还需按一定比例承担违约金;直至取消今后在万科的投标资格。

5.委托中介咨询机构编制的结算，应在委托合同中要求提供完整的工程量计算书、分项工程量统计表(可以分层时需分层统计)、技术经济指标分析。同承包单位核对完毕后，应提供与承包单位结算的差异情况说明。

6.工程结算完成后，特别是与合同价相比偏离10%以上的，成本部应按合同范围内工程造价、设计变更和现场签证、合同外零星委托逐一进行分析说明，必要时可按“有效与无效成本”的标准进行分析统计并报送公司管理层。

7.项目竣工结算完成之后，应编制结算成本和目标成本的对比分析，按责任成本的要求对相关部门进行考评，总结项目目标成本控制的经验和教训。同时按集团《项目成本数据库》的要求，对技术经济指标、成本数据进行分析并录入。

8.在可能影响业主入住时，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理;无施工单位不配合情况时，主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定并审核完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内核定并审核完毕。

9.所有合同在除质保、保修条款外履行完毕后，都需应办理结算。

1.各公司成本部中“项目成本管理”岗的人员可派驻项目现场，但归属成本部统一管理。

2.万科及中介机构负责工程造价计价、审核的人员均必须持有造价工程师证书或预算员资格证书，并在经办的工程造价文件上注明单位名称、姓名和证书号码。

3.发包单位、承包单位双方对建设工程施工合同执行过程中的工程价格争议，可通过双方协商、合同约定的办法或向人民法院起诉的办法解决;在争议处理中，涉及工程价格鉴定的，由工程所在地工程造价管理机构或法院指定的具有相应资质的工程造价咨询机构办理。

4.集团所属房地产公司的成本部应及时总结工程计价工作的经验和教训，完成的专题分析报告可上传到总部成本管理网页共享;各公司应及时维护《项目成本数据库》中本公司的内容，以便资源共享。

5.集团成本审算中心通过成本管理软件、成本检查等手段，不定期对各地分公司项目的工程计价、动态成本以及工程计价管理制度的执行等情况等进行检查和评比。

6.在执行过程中，各公司可根据实际情况编写具体的操作细则，并不得与本管理办法的相冲突。各公司的实施细则需经集团财务管理部成本审算中心核实，报集团分管领导批准后方可实施。