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我国房地产业竞争的焦点正在悄然演变；企业的竞争力归根结底取决于差异化能力与成本优势。土地差异化在于认识，产品差异化在于创造。土地差异化、产品差异化与成本三者相互促进又相互制衡。保证成本合理投入到有助于土地差异化、产品差异化价值实现的地方是房地产成本管理的核心。
获取土地是房地产开发的先决条件。自1987年深圳敲响我国土地使用权有偿拍卖第一槌至今已二十年，伴随土地管理的不断规范、透明，我国房地产业竞争的焦点也在悄然演变，由过去的关系拿地逐步转向资金与实力的角逐。宏观调控的持续和土地管理的进一步严格，资本向优势企业集中成为必然。未来的竞争，资金和品牌无疑将成为重要的竞争要素。但随着行业的成熟，企业的竞争优势仅仅靠资金和品牌显然不够。企业的竞争力归根结底取决于差异化能力与成本优势。
土地的稀缺性赋予了房地产开发项目天生具备差异化的特性。一栋市中心的房子与一栋郊区的房子，即使两者长得一模一样也不一样，海景房与山地建筑显然拥有不同的景观资源。根据差异化的来源，房地产开发项目的差异化可以分为土地差异化与产品差异化。土地差异化来源于项目用地，是土地固有的独特特性。产品差异化是房地产企业赋予所开发的产品不同于其它产品的特性。土地差异化取决于具体的土地，产品差异化则决定于企业。
土地差异化在于认识，产品差异化在于创造。一个房地产企业在土地竞标时是否具有优势，取决于其对土地差异化价值的认识判断加其能创造的产品差异化价值减去其成本的差值，差值越高竞争力就越强。也就是说，土地竞标比的不是企业成本，而是企业的综合实力。
企业竞争力=土地差异化价值实现+产品差异化价值实现－成本
土地差异化、产品差异化与成本三者相互促进又相互制衡。好的土地资源可以进一步强化产品的差异化，好的产品反过来也可以最大地实现土地的价值。但在市场承受力有限的情况下，土地差异化价值最大化加产品差异化价值最大化的组合，未必能实现利润最大化。要实现土地差异化的价值需要相应的成本投入，成本投入不足或分配不当将影响土地差异化的价值取得；成本投入过多则并不能因此提高土地差异化的价值，两种情况都会影响企业的效益。产品差异化与成本的关系也是如此。
要实现差异化需要两个判断：与差异化相关的成本及该成本是否低于实现差异化所带来的价值。如果差异化成本高于实现差异化所能带来的价值，则可能需要放弃差异化战略，选择成本领先策略。此外，还需注意，差异化战略有时可能会牺牲或影响企业的市场占有率。土地差异化是房地产行业集中度较其它行业低的一个重要影响因素。
由于土地差异化的存在，决定了房地产开发项目的成本差异性。每一个项目都需要根据项目特点制定相应的方案成本。房地产成本管理的核心就在于，保证成本合理投入到有助于土地差异化、产品差异化价值实现的地方。成本管理的终极目的不是如何减少成本，而是追求成本与项目匹配。从这个意义上来说，真正合理的成本并非企业决定——客户决定成本。只有得到客户认同的成本投入，才能获得相应的投资回报。产品确定客户向客户确定产品的转变，不仅体现客户是市场的核心价值，也是寻求土地差异化、产品差异化价值与成本之间实现最佳配置的途径。
要实现成本与产品价值匹配，就需要成本在项目开发的前期和设计阶段就积极介入，通过对客户价值的合理判断，做到成本有的放矢，确保有助于土地差异化、产品差异化价值实现的成本投入，避免无助于价值实现的成本投入。
提升成本工作价值，施工前的成本管理是关键：

施工及后评估阶段的特点是：产品功能、项目投资基本或大部分已确定，而随着项目的实施，已发生成本快速上升。此阶段，由于对产品功能、项目投资的影响有限（除非设计推倒重来），而许多无助于价值实现的成本可能已发生，成为既成事实，因此并不是理想的成本控制阶段，属于事后成本管理。
前期、设计阶段的特点：确定目标客户、项目产品定位，对产品功能、项目投资的影响最大，而已发生成本较少，如运用好价值工程原理，进行方案组合、优化，根据客户价值合理制定、分配成本，实现事前成本管理，往往能获得事半功倍的效果，是提升成本价值的黄金时间。
 
参考文献：甘华鸣主编. 经营战略. 北京：中国国际广播出版社，2003
本文曾发表于《中国房地产金融》2008.05 总第149期