后疫情时代,工程总承包企业项目管理的六大策略
时间:2023-02-10 17:50 来源:未知 作者:海天造价咨询 点击:次
当前,世界局势复杂多变,新冠疫情持续影响全球经济,国际油价长期在高位徘徊,业主投资规模大幅压缩,工程建设项目骤减,海外项目大量停滞或延缓。以智能化为标志的第四次工业革命已经开始悄然布局,工程项目逐步向一体化、集群化方向发展,对承包商的技术、管理和服务水平提出了更大挑战。与此同时,行业挑战激增,有些挑战前所未有,传统工程建设领域竞争日趋白热化。 持续完善项目管理体系为了做好工程总承包项目管理,工程总承包企业应从5个方面持续完善项目管理体系:一是持续优化项目管理体制机制 二是厘清各层级管理职能界面 三是明确管理职责 四是层层落实项目管理责任 五是建立以合同为主线的全过程项目管理机制 抓好项目全生命周期管理工程总承包企业应将“以客户为中心”的理念贯穿于项目的全生命周期,认真抓好项目全过程管控,强化投标报价、合同谈判、项目预算、前期策划、过程监督、竣工结算、项目总结等环节的管理,提高项目执行效率和效益。 设计管理方面,应将创新作为企业持续发展的原动力,坚持对传统工艺技术不断改进和革新。 采购管理方面,精准制定采购招标策略,加强采办与设计、供应商的结合,制定切实可行的产品优化方案和生产方案,充分发挥集约化采购优势,获取优质的价格与服务。 施工管理方面,加强项目前期筹划,严控计划执行。 实施项目精益管理,加强项目启动、策划、执行、控制、收尾各阶段管理。 提升项目盈利水平一是完善全面预算管理体系 二是不断强化事前预警、跟踪管理以及趋势预警 三是严格事前监督、事中检查、事后考核 四是严格执行分包合同结算管理流程 五是强化项目合同管理 增强全球资源整合能力一是掌握项目所在国家的法律法规、设计建设标准,熟悉当地社会环境、风俗习惯,及时跟踪、收集和整理工程材料、人工成本和当地工程建设资源的价格信息; 二是提高国际化资源整合能力,不断扩充供应商、分包商资源,着力建立健全国际供应商、承包商网络,建立一支门类齐全的国际化专家顾问团队; 三是严格分包商市场准入,建立完善的监管体系,强化分包现场管控,培育一批高素质合作伙伴。 四是通过在建项目执行,加强与本地供应商和分包商的战略合作。加强与国际知名工程公司、本土有竞争力公司、中资企业的联合开发执行,树立“大资源、大市场、大合作”的共赢理念。 提升国际项目运作执行能力一是加强国际标准研究 二是建立健全国际项目管理和执行的体系文件 三是提升本土化率 四是强化对项目所在国(地区)设计标准、施工标准、物资进口、劳工管控、工作签证、税务及保险、工程材料、市场租赁、人工成本等关键因素的调研 五是提升项目国际化水平和属地化实施能力 持续推进“六化”工作一是深化标准化设计。 二是深化规模化采购。 三是深化工厂化预制。 四是深化模块化施工。 五是深化信息化管理。 六是深化数字化交付。 结语党的二十大报告提出,“把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来”。工程总承包企业在后疫情时代更需深刻剖析现状,把握市场新机遇,苦练内功,打造核心竞争力,强化国际项目运作能力,降低工程造价,提供全生命周期的优质服务,提升品牌价值,加快创新驱动转型步伐,努力在新一轮产业变革中跻身保持“第一梯队”,实现高质量发展。(本文作者傅乐来自中国石油集团工程股份有限公司,刘微中国寰球工程有限公司) (责任编辑:海天造价咨询) |