成本管控笑傲江湖——海天密码112310之“10”

　　编辑按：海天密码旨在帮助地产开发企业集团实现成本管理的终极目标，帮助集团控制成本，铸造集团项目成本造价远远低于同等规模项目这一奇迹。前几期杂志先后为大家带来了海天密码112310之“1”——帮助企业建立起1个属于自己的成本管理体系；海天密码112310之“12”——12个月动态成本报表；海天密码112310之“3”——3项重要的关键点技术支持：设计阶段优化（限额设计）、合约规划（招标管理、合同管理）、采购咨询（集中采购）；“1”、“12”“3”，都是为了最终实现“10”——使集团所属项目成本控制在低于市场水平5%-10%这一成本节约目标。如若比拟海天密码112310之“1”，则属于“内功心法”，其目的在于打好成本管理的基础；海天密码112310之“3”，其目的则是成就集团成本管控的“拳脚行云”；海天密码112310之“12”功效在于指点集团“兵器武艺”的熟练运用。团成本管控已修炼好“内功心法”，“拳脚功夫”亦如行云流水，“兵器武艺”十八般样样种种皆是精通，必能最大限度管控好成本，笑傲同级别的项目成本管控。

　　这期编者就海天密码的际运用为大家带来一个案例，同大家一起来探究一下海天咨询是怎样帮助集团成就“一代宗师”的。该案例所涉及客户因保障其项目商业机密的需求，故代称J公司。J公司该项目建筑面积约为21万㎡，合同预估总造价3.4亿元，自2009年4月开始实施，2012年3月份结束，海天公司承担了它的解决方案类服务，这个项目的实施的过程是这样的。

　　壹“内功心法”修炼篇：构建成本管理体系

　　（一）海天为J公司进行企业成本控制发展阶段分析

　　根据海天咨询多年的成本控制经验，海天咨询成本控制专家组对房地产企业的成本控制状态进行了分析研究。房地产企业成本控制从初级到高级要经过三个阶段。第一阶段是被动成本核算；第二阶段是主动成本控制；第三阶段是战略性成本资源优化配置。（详见表一）

　　J公司目前亦是处于成本控制发展第二阶段的前期，即主动成本控制阶段的前期。据此，海天咨询依据和国内其他开发商合作时的成本管理经验，组织工程咨询专家组为J公司建立了一套成本控制的解决方案，通过该解决方案将J公司公司成本控制推向第二阶段成熟期，并为进入第三阶段做准备。

　　（二）海天为J公司制定的成本管理主线流程（详见表二）

　　(三)海天成本控制文件体系（详见表三）

     海天在帮助J公司建立起属于他们自己的成本管理体系后，进一步助其修炼好“内功心法”，接下来就是为其提供关键环节的技术支持，助其“拳脚行云”。

　　贰“拳脚行云”修炼篇：成本控制关键环节技术支持

　　话说天下武学出少林，拳脚修炼自然要从少林派杰出武艺中学起。

　　（一）金刚般若掌：经济优化J公司设计方案

　　1、设计概算与实际建设成本存在差异

　　工程设计阶段是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是确定和控制工程造价的重点阶段。方案设计要做到技术与艺术、技术与经济的合理统一。

　　调查表明设计费用一般只占工程总造价的１％，但对整体工程造价的影响却高达75%以上。设计方案是每个项目能否做到少投入、高产生、合理使用人、财、物，取得最优经济效益的关键。但是由于专业的限制，设计人员主要从“使用功能”、“建筑艺术”上考虑设计方案，对项目建设成本不会太重视，同时设计人员也缺少实际成本方面的数据库，设计概算可能与实际建设成本存在一定出入。

　　2、设计单位预算和内部预算对比分析

　　设计施工图纸出来以后，组织成本管理人员编制施工图预算，通过公司内部施工图预算与设计单位出具的施工图预算对比，找出差异，并分析对应指标，形成书面记录。为后续指标分析提供对比信息。

　　3、指标分析、对比

　　根据J公司工程的特点，对指标进行分析、对比，如果超过控制指标值，应与设计人员沟通调整。在对指标分析时应对工程的特征进行详细描述，保证相比较的项目要有可对比性。（详见表四）

　　（二）达摩伏虎拳：为J公司做合约规划

　　1、合约规划的六大内容

　　2、合约规划模板式样

　　在外家掌法金刚般若掌（经济优化J公司设计方案）及拳法达摩伏虎拳（为J公司做合约规划）都已修习完毕，便是需要修习一门功夫将二者融会贯通，合而利用：龙象罗汉功（集中采购）。

　　（三）龙象罗汉功：集中采购

　　1、集中采购的目的:降低采购成本。集中采购是对集团内部采购的控制方式，是集团内部采购管理的必然趋势。在集团层面中，需要进行统一集中的供应商分类管理与评估、采购品相的分类管理、采购价格管理、采购招投标管理，根据不同的物质采用有效的采购战略，并进行物质的集中订购业务和集中结算业务，构建集团统一的采购平台，加强对供应商的管理，提高供应商服务水平。集团集中采购事业部负责汇集分子公司的采购申请并进行调整汇总，分子公司根据总部收货指令进行收货入库，反馈收货状况给总部，形成集团统一的采购计划。

　　2、集中采购的模式。为实现集团采购业务集中管控的需求，集中采购包括以下几种模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购调拨等运作模式。具体采用哪种模式要看集团与分公司的运营模式。

　　3、集中采购的功能。集中采购有8大功能，具体如下。

　　统一采购基础资料。集团采购的基础资料是集团统一管控的基础，集团内统一供应商编码、名称和基础属性，并通过集团统一分配方式授权给下属企业使用，保证集团内供应商等基础资料的唯一性，而下属企业还可以个性化修改相关财务资料和采购资料，使得采购基础资料在统一的基础上实现差异性业务资料的扩展，并及时更新供应商基础性资料。

　　统一采购价格。采购价格是采购业务中的重要控制点，并且是采购中的敏感资料，集团统一控制采购价格，下属企业使用集团统一制定的价格政策来执行采购业务中的采购价格；集团内提供采购最高限价控制，采购价格均不允许超出最高限价，达到集团统一采购价格的目的。

　　集团财务信息的整合。集中采购有利于集团内部对公司采购业务单元的业绩和公司价值最大化，集团建立统一的核算管理平台，提高整体核算水平，增加集团的协同度，对采购流程进行端到端的监控，使得交易处理、费用审核与采购结算工作全部区域集中，同时实现了区域的税务单据集中处理。

　　批量采购控制。主要是对采购的物料进行集团内批量控制，小批量的订货会造成采购价格的偏高。集团统一控制采购的最大订货量和最小订货量控制，要求下属企业的采购不能小于最小的订货量，通过集团把下属企业的采购申请进行汇总，形成批量采购的价格优势。

　　统一管控供应商风险。集中采购有利于集团站在全局的角度审核供应链的风险，对战略物资的采购，集团必须对供应商进行风险评估，有利于审核供应商的真实性，对供应商的生产能力及管理水平进行全面整体性的评估，并有利于节约集团采购的管理成本。

　　共享供应商供货信息。供货信息是采购系统的基础资料信息之一，供货信息主要引用组织单元数据、物料主数据、供应商主数据，定义供应商可以供应那些物料以及这些供应物料的不同供应量、容差等，在采购业务单据中，供货信息将为其提供默认的信息，并控制采购业务单据，确保采购业务单据严格按照供货信息来执行。集团内供应商供货信息共享，下属企业可相互引用供货信息。

　　最佳的物流配送。物流配送服务体现了企业重要竞争力，随着市场竞争的加剧，如何在合理的物流成本下及时准确的将物资配送到作业现场，给物流管理提出了新的挑战，集团采购使采购的物资库存管理合理化、配送规划科学化、物流成本节约化、物流风险控制有效化。

　　利于询价、比价。采购询价/比价单是采购部门人员确定需采购物料价格的过程，用于收集不同供应商的报价，通过对集中采购事业部制定的供应商报价评估流程，对供应商报价进行最低价格分析、产品生命周期成本最低分析、报价风险评估分析等工具，进而比较并最终选择物料价格与供应商。物料价格审批确定后将更新对应供应商的供货信息中的价格，并作为即将执行采购订单的物料价格。在作了采购询价的处理后，如何确定采用哪一个供应商的货物还需要一个比价的过程处理，通过比价提供价格有用的参考数据，有效帮助采购人员确定采购价格。（详见表五）

　　J公司在成本管理上已经修炼好了“内功心法”，“拳脚功夫”也已通过金刚般若掌（经济优化J公司设计方案）、达摩伏虎拳（为J公司做合约规划）、龙象罗汉功（集中采购）的成功修炼。天将为其提供12个月的动态成本管理，使其在“兵器武艺”上精通，成就真正高手。

　　叁“兵器武艺”修炼篇：成本动态管理控制

　　(一） 动态成本控制流程（详见表六）

　　（二）时间节点控制

　　1.海天在J公司图纸提供后30天之内编制工程预算。（该预算应包含施工图上的所有内容，并根据J公司要求分别汇总计算，便于后期的指标分解）。提示：要求施工单位报审也应按此要求进行分列。

　　2.海天在两个月内完成对审，根据对审后的预算再次分解指标，并及时调整确定目标。

　　3.按照J公司成本部要求定期沟通双方工作中存在的问题，并讨论进一步改进意见。

　　4.根据现场提供月完成及下月计划，收到该资料后两天内完成现场实际复核，次月5日报送成本动态月报。

　　5.收到现场进度款复核资料3日内编制项目进度款报告并报送成本部复核。

　　6.接到竣工结算资料45日内完成项目对审、提交遗留问题，并于遗留问题解决后10日内出具该项目的竣工结算报告。

　　（三）在严格控制时间节点的同时也要确保质量控制，因此海天有一系列的质量控制措施：

　　1. 坚持审核、审定流程及工程量误差率的要求，始终确保质量关；

　　2. 坚持“资金计划”变更的编制与目标整理；

　　3. 坚持“对审”工作中的工程量“每日量每日清”的核对办法；

　　4. 坚持“对审”工作的“三方会议纪要”及对审前对海天咨询实施人员的项目交底会议，主要强调项目的要求及实施人员与负责人之间的沟通，保证质量；

　　5. 坚持在“预、结算对审”工作前做对账时间计划；

　　6. 项目质量：除了严格秉承原“审核、审定”的流程外，额外增加二次“审核”工作，一定要保证项目的质量，不能再出现不统一、漏项等情况，一定要保证项目质量，尽量将问题缩小在最小范围，保证误差率做到最低。

　　7. 节点预算：提前将对审后的预算按照合同要求的节点范围编制出来，并汇总到表格明确。当接到工程部的通知编制“形象进度节点进度款”时，派相关人员到现场核实实际进度情况，保证节点预算的真实性、客观性，绝对不能出现节点多付的情况。

　　8. 全程控参与深度：①派驻专人参与现场成本管理，准时到达现场进行现场跟踪、记录，并把记录内容传达到每个相关人员手中；②参与节点验收，例如地基验槽、主体封顶等节点要参与到，了解项目的每个进度节点；③随项目进度安排安装人员进驻现场。

　　肆“一代宗师”成就篇：实现成本管理终极目标

　　J公司该项目完工后海天共计审减金额约有四千万，将该项目总造价由3.4亿，申减至3亿左右，实现J集团该项目成本控制低于市场10%这一目标。使J公司资金得到最大化利用，笑傲同等规模项目造价，成就“一代宗师”。海天密码“112310”在该项目过程中严格贯彻实行，其效用性可见一斑。

　　海天密码“112310”为最大限度的帮助集团建造完善的成本管控体系、掌控成本、节约成本起到了关键性的里程碑式的作用。